挑戰三

用戶中心:如何從數據洞察用戶需求?

做了37年雜誌,《天下》很清楚紙本訂戶的樣貌。但數位訂戶呢?他們喜歡看什麼?用什麼看?什麼時候看?看多久?想解答這些疑問,只能靠數據。

對一個有37年歷史的新聞團隊來說,數位轉型,不只挑戰同仁的工作技能,更挑戰《天下》的傳統價值、心態。

媒體觀察者黃哲斌指出,過去,媒體公司像個同心圓:中間是總編輯,接著副總編輯、各組主編一圈圈向外,最外圈是記者;每一圈都往內看,目標是滿足總編輯。但數位時代,這種模式被翻轉了。

「傳統媒體人有種自大,認為『新聞是我的專業』,現在他們比較能理解,媒體無法打敗網路,」黃哲斌指出,以往是品牌先行:掏錢買報章雜誌前,讀者早己決定想看哪個媒體。但進入網路時代,這類讀者多成了隨機型讀者(casual reader),他們一週接觸到的媒體,可能超過十來個;會趁滑臉書時讀幾篇報導,但並不在意是哪家媒體出品。

身為有品牌的媒體,《天下》在意的是另一種投入型讀者(engaged reader),他們在意新聞來源與品牌形象。「這個時代的媒體大挑戰,就是怎麼找出你的投入型讀者,」但黃哲斌推估,這類讀者只佔三成。

這也使轉型中的傳統媒體,陷入「父子騎驢」:現在的讀者、或未來讀者是哪群人?他們與傳統讀者與有多麼不一樣?他們想看什麼?

《天下》解決這兩難的方式,就是用大數據。

第一步:成立數創中心,了解讀者

做大數據,先要有,才能求大。但是,該蒐集哪些數據?數據該怎麼來?

直到現在,許多傳統媒體累積數十年的上萬篇報導,還是以文字檔的型態,靜靜躺在文編的電腦裡。然而,報導沒數位化,就無法上網;不上網,就無法有目標地蒐集、分析讀者的閱讀軌跡,進而預測他們的行為,推出可能受青睞的內容產品或服務。

《天下》跨出的第一步,是成立「數位創新」的專責組織。2015年,藉由工業局的科專補助,成立了數位創新部。

黃哲斌觀察,傳統媒體仍將過多資源重壓在生產內容,反而是內容一般的媒體,網站設計出色。有計劃地導入數位人才與數位工作方式,更能協助組織轉骨。

數位創新部的主要任務,是研究用戶跟產品相關的數據,做為經營團隊的參考。《天下》認為這個部門的步伐,邁得應該比日常營運部門更大,讓組織裡其他人看到未來的可能。

數創部的第一個專案,是導入文章自動推薦系統ETU,蒐集讀者使用行為數據。

《天下》的資料庫裡,已累積了4萬多篇文章。怎麼讓4萬多篇「祖產」都能被看到、用到,帶來效益?

答案就在自動化推薦系統。當讀者看完一篇報導,系統再推薦幾篇類似主題的報導。

2017年3月,數位內容訂閱正式上線後,數創部的任務更重了。

數位策略長簡西村想像中的「媒體數位轉型」,不是做很炫的多媒體報導或互動圖表,而是「以數位工具接觸讀者,並且更了解他們。」

每日即時數據,朝數據決策再推前一步,達成三個重大的轉型里程碑:每天檢視數據、以敏捷工作法優化產品,也使原本不太留意流量與訂單的編輯部,開始關注數據。「我喜歡這種戰鬥的感覺!」副總編輯陳良榕說。

週三早上10點半的週會,是數位內容訂閱的戰情指揮部。內容、行銷、社群、數據同仁,與最高決策者如發行人、社長、總編輯,都會出席。除了檢討上週訂單與流量報告,還有各種關於訂戶行為的主題研究,如「讀者與訂戶愛讀的文章一樣嗎?」、「哪一類主題的文章容易帶進訂單?」、「訂戶每月讀幾篇文章?」

最機密的數字、最獨特的發現,都會在這裡公開、討論;並且以「實驗」的心態,來做嘗試與營運調整。

用數據做決策,最具代表性的例子就是「查理指數」。

查理,是數創部的分析師王柏偉的英文名字。他將產品依訂價分為三種,再精準計算出各類產品的訂單數與續約率。這些數字是數位訂閱的先行指標,不須等到月底,就知道能否達成目標。

當王柏偉第一次提出這組指標時,社長吳迎春興奮建議,「就叫它『查理指數』吧!」

每週三會議,數位訂閱行銷團隊,會在投影片上秀出一系列「查理指數」,先全盤鳥瞰,再逐一分析。怎麼提高、如何維持,反覆推敲斟酌後,落成下一週的執行重點。

以「查理指數」為中心,可以衍伸各種讀者行為研究。舉例來說,另一個在會議裡常被討論、卻難成共識的主題,就是「我們的讀者愛讀哪一類的文章?」

7月,數創部根據閱讀主題偏好與斷訂率,將讀者分成了六種。當這些數據被落在象限圖、投影在牆上那一霎那,所有人不約而同發出驚呼。長期以來,那些野馬般狂奔的猜想臆測與部門本位,突然看見了共同的策略終點線:讀者需求。

一個個具體的數字,也使《天下雜誌》能做出更細緻、更貼近市場的決策。

第二步:以「敏捷式管理」開發數位產品

2016年下半年,簡西村加入《天下》,接手的第一個大專案就是數位內容訂閱。

對於《天下》而言,這是組織結構與工作方式的雙重實驗。專案裡除了7位技術成員,還有來自編輯、行銷領域的同事;一年後,更長成一個10多人的新團隊。有人全職,有人兼任原部門工作,有些人從紙本部門調至數位,新任務甚至與原本的工作衝突。

鄭淑儀作為數位內容訂閱專案負責人,也觀察到不少組織運作間的嘗試與衝突。但她樂觀認為,這本來就是一個過渡期,現代工作者應該習慣組織的不確定,「哪有事情一開始就知道會怎麼樣走?沒有標準答案,就撞撞看啊!」

簡西村則從科技業,帶進了媒體業陌生的工作方式--敏捷式開發。

敏捷式開發,是1990年代開始風行的一種軟體開發流程,現已普遍為軟體業所用。它的特色之一,是團隊成員會透過每日快速「站立會議」,及時改善、緊密溝通。

簡西村認為,敏捷式開發也可作為「判斷事情是否該做的準則」。企業開發數位產品時,常對產品規模與工期缺乏概念,導致進度不斷推遲。敏捷式開發的工作框架Scrum,則是先做出最小可行產品,即上線測試;再根據市場數據反饋,持續改善。正好能解決人性造成的管理困擾。

此外,由於每天都有進度會議,團隊成員都清楚產品細節;萬一發生意外,任何人都能補位。

數位訂閱上線前,就發生了一個「驚喜」。當時,角色相當於產品經理的沈琬婷挺著孕肚參與整個開發過程,產品上線後一週是預產期。沒想到,上線前的一個加班夜,孩子突然提早報到,團隊只得緊急接手。「我們是在沒有產品經理的狀態下,發布了產品,」簡西村笑說。

產品經理,就像產品的CEO,是最了解產品的人。少了產品經理還能順利發布產品,是因為整個開發過程都用Slack溝通,所有團隊成員都同步掌握訊息,人人都知道還有哪些未盡之事,新成員也能很快補上進度,將剩下的工作分掉。

敏捷式管理,已內化成數位內容訂閱團隊的DNA。儘管產品已上線一年半,每天早上10點一到,小組成員仍會搬著電腦走進會議室,先檢討各通路前一天的進單狀況,逐一反映各任務的進度與難處,15分鐘內散會,開始執行。

第三步:帶著訂戶一起數位化

數據讀出讀者沒說出口的心事,還有一群人,天天都有讀者主動向他們傾訴需求,那就是客服團隊。

因為了解客戶,客服理所當然成為《天下》產品與服務的最後一道品管防線。這道防線有多嚴?

沈琬婷回憶,數位訂閱上線前,她做了一份40頁簡報,對十多位客服與電銷同事介紹新產品。原以為準備萬無一失,不料,一下就被對方尖銳的問題撂倒了:「萬一有人訂了一天之後說要退費,怎麼辦?」

沈琬婷隨即與客服模擬了一份訂戶常見問答,也提醒同事,以後開發新產品,務必提前告訴客服、請客服測試。因為他們是第一線處理客戶的人,很多提醒,都是做產品的人不會想到的。

穿著黑色套裝的客服主管廖雅麗,一頭黑色短髮整齊地塞在耳後。她在這個崗位超過20年,說話輕柔,但堅定有條理。過去,客服最常解決的問題,是讀者沒收到雜誌;但當產品變得數位而多元,五花八門的問題也隨之而來。

「我們以為《天下》讀者的數位化程度深,其實不然,」她舉例,許多紙本訂戶都不熟悉數位訂閱,只要一通電話,客服就得一張頁面、一張頁面,帶著讀者一步一步檢視。

「教育客戶,也是數位化的挑戰,」她笑著說,許多讀者都是從紙本認識《天下》;當《天下》啟動數位轉型,也要帶著讀者一起轉。

有效的數位行銷不只是「吸引最多的讀者」,而是「吸引對的讀者」,所以,數位訂閱團隊也為訂戶開設專屬FB封閉社團「天下新聞室」,讓背景相近的核心讀者,討論更聚焦;每月也會舉辦讀者焦點團體訪談或實體活動,讓數位社群能夠安地落戶。

從編輯中心到用戶中心:如何洞察用戶需求?

  1. 推動Scrum敏捷式開發流程,以「小步快跑」取代「一次到位」。
  2. 成立「數位創新」專責組織,有計劃地導入數位人才與數位工作方式。
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